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IT三級跳——順電連鎖的信息化之路
作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]
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引言：在深圳這個有60多億規模的家電市場上，傳統家電業的戰火早已蔓延到渠道商之間的競爭。順電連鎖作為當地規模最大的本土家電渠道商之一，他們理解中的渠道競爭實質上就是管理的競爭，降低管理成本就能立于不敗之地。順電對它的鄰居沃爾瑪是既懼怕又羨慕，懼怕的不是它的規模，而是其成熟的信息化管理，同樣，他們羨慕的還是沃爾瑪的管理。所以順電清楚：爭先不難，唯靠管理，而有效的管理唯靠信息化建設！
在深圳順電總部第一次見到吳昉民時，他正興奮地期待著網上第一筆訂單，就像一個零售員在等待著自己第一個顧客一樣，而事實上他已經在順電服務了四、五年時間了。2002年3月1日順電“電子商務”網站的開通，使他再一次為公司的信息化建設既興奮又緊張，興奮的是順電也由此進入其歷史上第三次大規模信息化改造時期；而沒舉行任何新聞發布會的順電，又怕低調的姿態不能讓外界理解和關注，這又使他有點緊張。
信息化看效果
現任深圳順電連鎖股份有限公司IT經理的吳昉民并不是公司的元老，因為“IT”本身就不是順電的“元老”。順電從1992年9月誕生時，就將自己定位于“家電總匯”，雖然當時只有10名員工人，但順電的成長很快，兩年后的1994年，就走出了小作坊作業形式，建起了一個1600平方米的家電批發中心。順電一直以來都是賣家電的，早些時候，由于家電業的競爭還不是很激烈，市場空間很大，利潤也很高，所以科學管理的重要性在當時就不是那么迫切。
到了1996年，家電市場競爭愈發殘酷，壓低管理成本就顯得十分重要。當時還沒到順電工作的吳昉民說，從那時起，順電的領導層就開始考慮應用信息化進行管理的問題了，并開始了摸索和試驗，于是第一套信息化系統開始應用在商場里，雖然現在看來那并不是一套太完備的系統。反觀現在的順電，建成的一套“順電家庭醫院”系統已經包括了銷售、批發、送貨、安裝、修理等 “一條龍”服務體系。順電從這里領悟到，信息化系統一定要在規劃上把時間放得更長一點，并從1997年就沿著這個方向開始籌建企業ERP系統，同年公司的營業額也達到了1.9億。
關于這一套ERP系統，順電主要是用來進行公司業務重組的，吳昉民認為順電此時已經懂得如何根據需要進行“選擇”了，自己會選的自己選，自己不會選的請專業的咨詢公司來選。順電找了一位曾在著名跨國咨詢公司的人士組織了一個咨詢團，邀請了一些在行業內具有豐富經驗的知名廠商，在分析了順電的真正所需后決定采用美國JDE的一套ERP系統。JDE最早起家于制造業的MRPII系統，后來由于發展的需要，發展成為適用于制造業、金融、分銷、建筑、能源、化工、房地產及公用事業方面的商務軟件。順電采用了其適用于分銷企業的一套軟件，這樣一來，順電根據日常的銷售額數據及歷史數據，結合軟件需求計劃、庫存管理、銷售定單處理、銷售分析、采購定單處理、分銷資源計劃、倉庫管理等模塊所組成的功能部分，開始了一場管理信息化的改革運動。
這套系統用去了順電將近600萬的投入，在咨詢方面，順電當時大膽出手，花掉了其中的三分之一。吳昉民認為這樣的投入比例是值得的，硬件、軟件、咨詢分別是1：1：1的比例有助于保證系統未來的擴展性。公司的信息化改造并不是一開始就一帆風順的，即使在1997年的普通應用到1998年全面推進中，程序與管理之間的非有效協調還是會經常出現的。即便如此，在順電的財度年報上，營業額從1997年的1.9億激增到了1998年的4.6億。
近幾年，順電一直在高速地擴張與發展之中，而遭遇到的管理挑戰也愈發明顯。1999年，公司又在深圳東門開設了分店，業務的擴張增加了信息化管理系統的升級要求，每年在維護費用上，順電都要花去五六十萬元的資金，但吳昉民覺得，順電還是一直處于一種追趕變化的狀態中。2000年順電實行股份制改組后，順電的名稱也正式改為“順電連鎖股份有限公司”，其只能進行單個店面的信息化管理同時也被宣告“過時”，連鎖管理的要求再次提升了公司的信息化建設要求。
由于管理與程序之間的配合不當，順電曾經發生過一些非常混亂的現象，如用戶要了一件商品，但電腦配置與流程之間出現沖突，送貨員卻送去兩件，而有的用戶卻抱怨一件也沒收到。所以，2000年順電再下決心，投資400多萬元進行系統升級，依然按照軟件：硬件：咨詢的比例為1：1：1的方式進行整體規劃。這是順電的第二次大規模信息化建設投入。
“現在的毛利和利潤都已經提高了。” 吳昉民說著揚起了手，“在1998年第一次投入時，雖然針對當時的情況還是屬于超前的，但總體而言，收集和處理數據還總是不能整合起來分析，現在通過新系統的升級，已經解決了這個矛盾，打通了當前流通的各個環節。”象順電這樣的家電連鎖渠道商，處理庫存往往是件最頭疼的地方，現在依靠長期的不斷修正，這一塊的運作再也不能離開信息管理系統了。
吳昉民認為這次升級規劃是最具前瞻性的，他舒了口氣，順電再也“不必使用跟隨戰術了”。拿2002年3月1日發布的“電子商務”網站來說，這個項目從2000年就進入了順電的視野，在經歷“網絡投資熱”到“網絡泡沫”的過程中，順電也猶豫過，但最終還是決定著手去做，于是就有了2001年8月順電電子商務項目的啟動。
順電在這個“電子商務”網站上投入了700多萬。這個項目也名副其實地引領了順電第三次信息化建設的開頭。順電準備把這個面向用戶和消費者的平臺與后臺由自身數據庫的管理系統有機地結合起來，從而增強對用戶的服務廣度與深度。 順電也沒象一些其他的公司，把網站這塊獨立成為單獨的公司，而是放在了公司的一個“客戶服務部”中去了。
據深圳本地媒體的說法，順電已經“北上”在廣州開設了一家分店，2002年還可能再開設另外2~3家，并且還有在3年內站穩整個珠江三角洲的部署。吳昉民證實了這一說法，按信息化的管理思想，在整個珠江三角洲，他們將準備在廣州建立統一的貨物配送中心，但總部還會在深圳。所以，這套升級后的系統還要應付異地統一處理庫存、財務等問題。
看重長遠利益
從1998年到2002年，順電在信息化建設上的投入周期大致是兩年一次，而投資金額也都在500萬左右。吳昉民稱，順電對信息化方面的投入并不硬性要求立刻有“回報”，因為信息化帶來的回報是隱性的，也是不容易用數據來統計的。在最新的電子商務網站建設上，吳昉民告訴記者，對于這個網站，順電領導暫時并沒有提出任何具體的贏利預期，唯一的要求就是讓網站為用戶更好地服務，在服務層次上給出新的答案。
投資是一種具有風險性的行為，在啟動信息化建設之前，順電的風險在于信息化建設能否成功上。而如今，風險完全維系在信息化管理系統的穩定性和安全性上，吳昉民說：“現在的順電在所有的流程管理上全靠那套ERP管理系統的運作了，假如這套系統失靈，我絕對不需要睡覺了”。
除了關心系統的質量外，順電對建設的成本也非常在意，選擇咨詢公司比選女朋友更小心翼翼。1998年第一次信息化建設的咨詢請來的只是某大公司的一個人，即使在2000年升級時選擇普華永道，最終在選擇軟硬件上算盤打得還是非常精，很講究成本設計，在服務器等重要設備上，挑剔的眼光一下子就把廠商范圍定在了國外，而對于并不絕對重要的工作站，才選擇了聯想這樣的國內品牌。
吳昉民坦言，順電信息化方面的方略策劃主要都是由他來設計的，但真正決定實施與否的關鍵還得看老板的意思。他說“老板的支持才是最重要的”，有奮斗的力量來源也是他能留在順電的原因。“做IT是有很多困難的，如果有公司能一貫地支持那是很不容易的，因為有可能在某個時間段里做的很不好。可能技術上出了問題，導致服務水平下降，到處都在抱怨IT的問題，假設在這種情況下公司還能支持你，那就是一個真正的支持。” 吳昉民覺得自己的公司是有戰略眼光的，能夠在各種時期內都支持他。所以，他強調一些IT同行往往不能做出成績并非由于能力缺乏，而是得不到穩定而長久的支持。
順電的每一步信息化建設歷程中，一個技術外的難題就是如何保證員工的有效培訓和再學習。吳昉民用手指把記者的眼光引到了“實”字上，這是順電企業文化中談及的“精、誠、實”三字之一。出于成本及有效性考慮，順電只選擇了極少的核心員工交給了咨詢公司和廠商那邊，由他們來組織對員工的系統運用培訓，而等這些員工回來，再讓這些核心員工由“學生”轉變為“老師”，結合工作中的實際，以經驗式的思路來傳達更具有實踐性的技術內容。
吳昉民認為信息化建設并不是一個花架子，要不斷把紙上的東西用到實踐里，還要把實踐中感知的細節歸納出來，在不斷升級系統時補上。他很喜歡參加本地的同行們組織起來的行業協會，在那里渠道商們之間相互交流經驗和實踐，“競爭對手也有相互學習的地方，這種學習一般都是啟發性的，大多不能搬來就用，因為各家的公司戰略都是不一樣的。” 吳昉民神采飛揚地告訴記者，他們在學習深圳沃爾瑪，其實沃爾瑪同時也在學習他們。
順電知道，現在沒有哪一家企業不做信息化，但做得好壞，全是靠著方法，而方法也絕對不會全來自于咨詢公司，最重要的還是靠自己不斷在業務實踐中總結。(李明順)